Det er ofte komplekst at ændre arbejdsformer, tilpasse en ydelse eller indføre nye processer og teknologier. Først skal de nuværende vilkår forstås. Derefter skal der designes en fremtidig løsning, som fungerer i den konkrete organisation og samtidig er så standardiseret som muligt, så unødigt dyre særtilpasninger undgås.
Men en transformations succes afhænger ikke kun af, hvor stærk den fremtidige proces er, eller hvor godt teknologien fungerer. Den afhænger af mennesker.
Medarbejderinvolvering er afgørende for enhver vellykket transformation — stor som lille. Mange gode løsninger fejler, fordi mennesker er tilbageholdende over for forandring. En transformation kræver ofte, at mennesker ændrer arbejdsform uden selv at have efterspurgt det. Den naturlige reaktion er modstand. Den kan skyldes frygt for det ukendte eller ganske enkelt, at mennesker foretrækker at fortsætte med det velkendte.
Hvordan involverer du som personaleleder mennesker i en transformation, de ikke selv har bedt om, og som påvirker deres daglige arbejde?
Skab klarhed, og gentag retningen. Forklar tydeligt, hvor organisationen eller teamet skal hen, hvorfor det er vigtigt, og hvad der skal til for at nå målene. Gentag retningen løbende over for den enkelte. Forandring er ikke lineær. En medarbejder kan forstå og acceptere behovet for forandring den ene dag og være tvivlende eller modvillig ugen efter. Følg jævnligt op på, hvor den enkelte befinder sig, og tag bekymringerne alvorligt.
Sørg for synlig opbakning fra den øverste ledelse. Det viser, at forandringen skaber den ønskede forretningsmæssige effekt og har ledelsens fulde støtte.
Lad mennesker bidrage. Du ejer “hvad” og “hvorfor”, men lad dem eje “hvordan”. Giv medarbejderne mulighed for at designe og gennemføre forandringen — med hjælp fra transformationsspecialister, hvis der er behov for det. Når de arbejder aktivt med løsningen, forstår de forandringen bedre, og frygten for at stå midt i noget uafklaret bliver mindre. Deltagelse skaber også ejerskab og øger engagementet. De færreste bliver begejstrede for at skulle implementere noget, andre har udviklet for dem. Den første reaktion vil ofte være modstand, før man overhovedet har vurderet, om forandringen er positiv eller negativ. Det gælder især, når den vedrører ens eget arbejde. Alle bør involveres, men graden af involvering skal afspejle, hvor meget den enkelte bliver påvirket.
Kobl transformationen tydeligt til den enkeltes interesser og ambitioner. Transformationer rummer ofte mange muligheder, men de kan være svære at få øje på. Frygten for forandring og uklarhed om fremtidens arbejdsformer, processer eller teknologier kan stå i vejen. Hjælp den enkelte med at se sit arbejde fra en ny vinkel og møde det kommende med et åbent sind. Støt dem i at se forhindringer som muligheder for at lære og udvikle sig — som at se glasset halvt fuldt frem for halvt tomt.
Skab et trygt rum for dialog — både i teamet og individuelt. Forandring er vanskelig, og meget skal afklares undervejs. Sørg for de nødvendige ressourcer til at føre medarbejderne gennem transformationen. Forandring kan være stressende og virke uoverskuelig. Vær til stede, hjælp med at fjerne forhindringer, og skab klarhed om vejen frem — uden selv at overtage arbejdet. Lyt, og støt gennem sparring og rådgivning.
Anerkend indsatsen, og fejr resultaterne synligt. Vis forståelse for forandringens kompleksitet — både som arbejdsopgave og mentalt — og gør det tydeligt, at du ser fremskridtene, også de små.
Kort sagt kræver en vellykket transformation en stærk plan for involvering, som bygger på klarhed, opbakning, ejerskab, muligheder, støtte og anerkendelse.
Claire Lemettre